הסכמי ניהול מלונאיים הינם הסכמים מורכבים הבאים ליישב בין האינטרסים של בעלי המלון לבין האינטרסים של חברת הניהול המעניקה שירותי ניהול כוללים. במאמר דנן נסקור בקצרה מנגנונים עיקריים המפורטים בהסכמי ניהול סטנדרטיים, וכן נעמוד בתמצית על האבחנות בין הסכמי ניהול מלונאיים לבין הסכמי שכירות מלונאיים, ועל השיקולים המנחים טרם החתימה על כל הסכם.
רקע
תחום המלונאות משלב בתוכו אספקטים משפטיים רבים ומגוונים: דיני מקרקעין, דיני תכנון ובניה, מימון תאגידי, משפט מנהלי, דיני עבודה, רישוי עסקים, דיני חוזים בדמות עבודה שוטפת מול ספקים ולקוחות, דיני צרכנות ועוד ועוד.
אחד ההסכמים המשמעותיים ביותר בתחום המלונאות הוא הסכם הניהול המלונאי, במסגרתו מעניק גורם ניהולי מקצועי שירותי ניהול לבעלי הנכס. כבר בתחילה יובהר כי יש להבדיל בין הסכם ניהול לבין הסכם שכירות פאסיבי של הנכס במסגרתו "מתנתק" הלכה למעשה בעל הנכס מהמלון, מוסר אותו לידי גורם מלונאי ומקבל בתמורה דמי שכירות אשר במרבית המקרים הינם קבועים (ולעיתים מכילים גם מרכיב משתנה). כך, בהסכם שכירות, בעל הנכס איננו חשוף כלל לניהול השוטף של המלון, ואיננו מתיימר להכיל סיכונים תפעוליים ו/או מימוניים הקשורים בכך.
מן העבר השני, במסגרת הסכם ניהול מלונאי, חברת הניהול מנהלת הלכה למעשה את המלון עבור הבעלים. ובמילים אחרות: חברת הניהול משמשת כזרוע הניהול המקצועית של הבעלים, מקבלת גישה לחשבונות הבנק של הבעלים, ומתפעלת עבורו את המלון. כלל התקבולים המתקבלים בגין ניהול המלון מתקבלים אצל הבעלים ואף ההוצאות נזקפות לחובתו, ואילו הגורם הניהולי מקבל דמי ניהול כפי שיפורט להלן.
מנגנונים מרכזיים בהסכם הניהול[1]
במסגרת הסכם ניהול מלונאי מתקיים שיווי משקל בין יכולתה של חברת הניהול לנהל את המלון באופן מקצועי בהתאם לשיקול דעתה לבין רצונו של הבעלים לפקח על פעולותיה של חברת הניהול. כך, חברת הניהול דורשת עצמאות מלאה בניהול המלון הן ברמה התפעולית והן ברמה הפיננסית, ומאידך הבעלים מעלה דרישות הנוגעות להיצמדות לתקציב מוסכם מראש, וכן עמידה ביעדי הכנסות ורווחיות כתנאי לאותה עצמאות של חברת הניהול.
להלן נפרט מספר מנגנונים סטנדרטיים המפורטים בהסכמי ניהול:
תוכנית עסקית ותקציב מוסכם – בעלי המלון מבקשים לקבל הערכה מקצועית מאת חברת הניהול באשר לפעילותו המסחרית של המלון, לרבות הערכת תקבולים והערכת הוצאות. בהתאם לכך, מאשרים הבעלים תוכנית עסקית ותקציב מוסכם, על פיהם יתנהל המלון.
ניהול פיננסי – חברת הניהול מקבלת גישה מלאה ורשות לפעול בחשבונות הבנק של המלון המצויים בבעלות הבעלים. כלל הפעילות המלונאית מתנהלת בחשבונות הללו, לרבות קבלת כל הכנסות המלון, ותשלום כל ההוצאות הדרושות לפעילות המלון לרבות תשלום לספקים, כח אדם, תשלומי מיסים וכו'. לא למותר לציין את החשיבות בניסוח מנגנון אשר מחד יבטיח את חופש הפעולה הדרוש לחברת הניהול, ומאידך יאפשר לבעלים פיקוח אפקטיבי על ההתנהלות הפיננסית של המלון.
משך ההסכם למול עמידה ביעדים – בעלי המלון יבקשו לקשור בין זכותה של חברת הניהול להמשיך ולנהל את המלון, ליעדי רווחיות עליהם יוסכם מראש בין הצדדים. מאידך, קיימים משתני מאקרו אשר אינם בשליטת חברת הניהול, אותם תבקש חברת הניהול לסייג בעת קביעת יעדי המלון ופעילותו. בנוסף, לעיתים תבקש חברת הניהול סוג של פיצוי במקרה של סיום מוקדם של ההסכם, עקב השקעה גבוהה מצידה במהלך תחילת תקופת הניהול.
ליווי ופיקוח מלונאי על תהליך התכנון – ככל שמדובר במלון חדש אשר טרם נבנה, קיימת חשיבות גדולה לליווי מקצועי של חברת הניהול לתהליך תכנון המלון. בעלי מלונות נוטים להעניק חשיבות מעטה לשטחים ציבוריים משותפים במלון, חלף בנייה מקסימאלית של חדרי מלון מתוך מחשבה כי מספר חדרי המלון הוא המשתנה החשוב ביותר בתכנון המלון. חברת ניהול מלונאית מנוסה תדע לבחון את התוכניות בעין מקצועית ולהעניק גם למתקנים ושטחים ציבוריים ומשותפים את המשקל הראוי בתכנון המלון.
בעלות על מוניטין – במרבית ההסכמים מתעוררת השאלה מי נותר הבעלים על המוניטין של המלון, ועל שם המלון לרבות סימני המסחר הקשורים בו עם סיום ההסכם. ככל שמדובר בשם ותיק של המלון, מן הסתם השם יוותר בבעלות הבעלים, ומאידך אם מדובר בשם הקשור ברשת המלונאית, אזי כמובן שהשם יוותר בבעלות חברת הניהול. הקושי מתעורר בשמות חדשים, אשר לא היו בשימוש טרם החתימה על הסכם הניהול. ככל שהמלון יצליח ויצבור לעצמו שם טוב וקהל לקוחות נאמן, כל אחד מהצדדים ירצה להותיר לעצמו את הקנין הרוחני (מוניטין, סימני מסחר וכו') הקשורים בשם המלון, מה שמחדד את החשיבות להסכים על עניין זה מראש.
קרן לחידוש ציוד (קח"צ) – בשל הבלאי הגבוה הקיים במלונות, חברות ניהול מנוסות דורשות כי הבעלים יפקיד מדי שנה כספים לקרן אשר תפקידה לבצע תחזוקה שוטפת וכן שדרוגים מעת לעת למערכות המלון ולציוד המלונאי. במרבית המקרים היקף הקרן הינו פונקציה של הכנסות המלון, אולם עצם קיום הקרן איננו גורע מאחריות הבעלים לבצע פעולות תחזוקה ושדרוג בהיקפים גדולים יותר ככל שהדבר נדרש.
דמי ניהול למול דמי שכירות – סיכונים למול סיכויים
אם נתעלם לרגע ממעמדו ומיכולתו של כל אחד מהצדדים למו"מ לעצב את העסקה כראות עיניו, השוני המשמעותי בין עסקת ניהול מלונאית לבין עסקת שכירות גרידא, היא השאלה על מי מוחלים מרבית הסיכונים התפעוליים הכרוכים בהפעלת המלון.
ככל שמדובר בעסקת שכירות, בעלי המלון מקבלים דמי שכירות (בד"כ קבועים), וגם אם קיים בהם מרכיב משתנה הוא מינורי. כך, כלל הסיכונים התפעוליים חלים על השוכר המלונאי ועליו בלבד.
מאידך, במסגרת הסכם ניהול מלונאי, התמורה לחברת הניהול במרבית המקרים נחלקת לשני חלקים: חלק ראשון הינו פונקציה של הכנסות המלון, והחלק השני הינו פונקציה של רווחיו. כלומר, באופן תיאורתי, גם אם המלון הינו הפסדי ובעלי המלון מפסיד בשנה מסוימת, חברת הניהול תקבל תשלום בגין ניהול המלון. התמריץ לבעלי המלון להתקשר בהסכם ניהול חלף הסכם שכירות טמון בסיכויו לקבל תשלום שנתי הגבוה מדמי השכירות, וזאת כפונקציה של הצלחת פעילותו המסחרית של המלון ורווחיו.
סיכום ומסקנות
במסגרת עסקת ניהול מלונאית מתקשר בעלים של מלון עם חברת ניהול בה הוא שם את מבטחו כי זו תנהל עבורו את המלון באופן מקצועי ויעיל.
במסגרת הסכם הניהול נמצא איזון עדין בין רצונו של בעלי המלון לפקח באופן אפקטיבי על פעילות חברת הניהול, לבין רצונה של חברת הניהול לנהל את המלון כראות עיניה ולפי שיקול דעתה הבלעדי.
בחתימה על עסקת ניהול מלונאית נוצרת מערכת יחסית ממושכת וארוכת טווח בין הבעלים לבין חברת הניהול, לפיכך חשוב לייצר מנגנונים אמינים וברורים אשר ישמרו על האינטרסים המשמעותיים של כל אחד מהצדדים ויעניקו לו כלים אפקטיביים למקסם את התועלות הצומחות לו מההסכם.